Kennenlernen bei Team-Merger und Umbau

Ein Merger oder Umbau löst bei den meisten Menschen zuerst Fragen zur eigenen Position aus, und diese Fragen verschwinden nicht, nur weil ein gemeinsames Frühstück oder ein Kennenlern-Workshop angesetzt wird.

Wenn du ein Kennenlernformat planst, ohne die Unsicherheit anzusprechen, wirkt das schnell wie eine Ablenkung von den eigentlichen Fragen. Besser ist es, offen zu benennen, dass Klarheit zu Rollen und Zuständigkeiten an anderer Stelle folgt, und das Kennenlernen bewusst als eigenständigen, kleineren Baustein zu behandeln.

Sprich in der Einladung oder Ankündigung an, worum es bei dem Format geht und worum nicht. Ein Satz wie „Heute geht es darum, dass wir uns als Personen kennenlernen, nicht um organisatorische Fragen“ nimmt Druck raus, weil die Erwartungen klar sind.

Der Reflex, aus zwei Teams möglichst schnell eins zu machen, führt oft zu Formaten, die Nähe verordnen, wo eigentlich noch Distanz und Zurückhaltung angebracht sind. Ein forciertes „Wir sind jetzt eine große Familie“ überzeugt niemanden, der gerade um seinen Arbeitsplatz oder seine gewohnte Rolle bangt.

Freiwilligkeit bleibt auch hier das Grundprinzip: Niemand sollte gezwungen sein, private Details zu teilen oder sich in Übungen auf eine Nähe einzulassen, die noch nicht da ist. Formate mit Wahlmöglichkeiten, etwa zwischen einem fachlichen Austausch und einem lockeren Gespräch, funktionieren in dieser Phase besser als ein einziges verpflichtendes Programm.

Plane deshalb eher mehrere kleine, niedrigschwellige Formate über einen längeren Zeitraum als eine große Kennenlernveranstaltung, die suggeriert, das Zusammenwachsen sei an einem Tag erledigt.

Ein bewährter Einstieg ist ein gemischtes Arbeitsformat, bei dem Personen aus beiden Teams an einer konkreten, fachlichen Aufgabe zusammenarbeiten, statt sich in einer reinen Kennenlernrunde gegenüberzusitzen. Die gemeinsame Aufgabe gibt allen einen Grund zum Reden, der nicht künstlich wirkt.

Ein möglicher Ablauf: Zunächst stellt jede Person kurz vor, woran sie aktuell arbeitet, danach werden gemischte Zweiergruppen aus je einer Person pro Team gebildet, die eine reale, kleine Fragestellung gemeinsam bearbeiten, zum Beispiel einen Ablauf, der künftig zusammengeführt werden muss. Am Ende trägt jede Zweiergruppe kurz vor, was sie herausgefunden hat.

Wenn du eine Vorstellungsrunde vor dem eigentlichen Arbeitsformat einbaust, halte sie bewusst kurz und lass jede Person selbst entscheiden, wie viel sie über sich preisgibt. Ein Fragen-Generator für den Beruf kann dir dabei helfen, neutrale, sachliche Fragen für den Einstieg zu finden.

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Wiederhole solche gemischten Formate in Abständen, statt es bei einem einmaligen Termin zu belassen. Wiederholung schafft mehr Vertrauen als ein einzelnes, aufwendig gestaltetes Event.

Achte darauf, dass die Zweiergruppen nach jedem Durchgang neu gemischt werden, damit sich mit der Zeit möglichst viele Personen aus beiden Teams schon einmal konkret zusammengearbeitet haben, statt dass sich immer dieselben Paare finden.

Jedes Team bringt eigene, oft unausgesprochene Gewohnheiten mit, etwa wie Meetings eröffnet werden, wie Erfolge gefeiert werden oder wie direkt Feedback gegeben wird. Diese Rituale einfach durch die Gewohnheiten des größeren oder lauteren Teams zu ersetzen, sorgt für stillen Widerstand.

Frag in einem frühen Format ganz konkret nach: „Was aus eurer bisherigen Arbeitsweise ist euch wichtig und sollte erhalten bleiben?“ Das signalisiert, dass beide Seiten etwas einzubringen haben, statt dass eine Seite sich der anderen anpassen muss.

Wo sich Rituale unterscheiden, ist es ehrlicher, das offen als Aushandlungsprozess zu behandeln, als so zu tun, als würde sich alles von selbst finden. Ein gemeinsam erarbeiteter Kompromiss, etwa eine neue Meeting-Routine, die Elemente aus beiden Teams übernimmt, trägt weiter als eine stillschweigend übernommene alte Gewohnheit.

Notiere dir als Moderatorin oder Moderator solcher Formate die genannten Rituale schriftlich, damit sie nicht in der Hektik des Alltags wieder untergehen. Greif sie in einem der folgenden Treffen erneut auf und frag nach, was davon aus Sicht der Beteiligten inzwischen tatsächlich gelebt wird.

Kennenlernformate können fehlende oder unklare Kommunikation zu den eigentlichen organisatorischen Fragen nicht ersetzen. Wenn Führungskräfte Informationen zu Rollen, Verantwortlichkeiten oder Zeitplänen zurückhalten, wird jedes noch so gut gemeinte Kennenlernformat mit Misstrauen betrachtet.

Sag als verantwortliche Person klar, was du zum jeweiligen Zeitpunkt weißt und was noch offen ist, statt Unsicherheiten mit vagen, beruhigenden Formulierungen zu überdecken. Das schafft mehr Vertrauen als eine Kommunikation, die im Nachhinein als beschönigend auffällt.

Aktives Zuhören ist auch auf Führungsebene gefragt: Nimm Rückmeldungen aus den Kennenlernformaten ernst und gib sie, wo sinnvoll, an die Stellen weiter, die organisatorische Entscheidungen treffen. So wird das Kennenlernen nicht zur Einbahnstraße.

Vermeide es, Formate mit dem Anspruch anzukündigen, dass am Ende alle „ein Team“ sein werden. Realistischer und ehrlicher ist die Ankündigung, dass ihr euch schrittweise kennenlernt und die Zusammenarbeit gemeinsam entwickelt, statt ein Ergebnis vorwegzunehmen, das sich erst über Zeit einstellen kann.